Peter Froskov: ”Jeg tror, vi kunne have fået noget mere ud af den nye struktur, hvis vi ville.” Foto Leif Thygesen
En snak med Peter Froskov om DFfRs struktur
Af Leif Thygesen
Roinfo har haft en snak med Peter Froskov, arkitekten og hoveddrivkraften bag den struktur, som DFfR arbejder under i dag. Strukturen blev vedtaget i 2011. Det var meningen, at man efter fem år ville evaluere strukturen, men det druknede. ”Folk blev trætte af at tale struktur, og i virkeligheden er det heller ikke så vigtigt, det er aktiviteterne, der er vigtige,” siger Peter Froskov. Peter Froskov understreger, at han stiller op til interviewet som privatperson samt som roer, der har været involveret og også har drevet noget af processen. ”Jeg løber ikke fra noget, som jeg har sagt. Men det er vigtigt for mig at understrege, at jeg taler jeg ud fra historik, og hvad der sket og tænkt dengang, og ikke som udtryk for, hvad forbund eller roklubber, som jeg er medlem af, tænkte eller mente,” siger Peter Froskov.
Af Leif Thygesen
Roinfo har haft en snak med Peter Froskov, arkitekten og hoveddrivkraften bag den struktur, som DFfR arbejder under i dag. Strukturen blev vedtaget i 2011. Det var meningen, at man efter fem år ville evaluere strukturen, men det druknede. ”Folk blev trætte af at tale struktur, og i virkeligheden er det heller ikke så vigtigt, det er aktiviteterne, der er vigtige,” siger Peter Froskov. Peter Froskov understreger, at han stiller op til interviewet som privatperson samt som roer, der har været involveret og også har drevet noget af processen. ”Jeg løber ikke fra noget, som jeg har sagt. Men det er vigtigt for mig at understrege, at jeg taler jeg ud fra historik, og hvad der sket og tænkt dengang, og ikke som udtryk for, hvad forbund eller roklubber, som jeg er medlem af, tænkte eller mente,” siger Peter Froskov.
Foto Leif Thygesen
|
Peter Froskov, 44 år, afdelingsdirektør Nykredit. Medlem af Ishøj Roklub siden 1986 og Thorsminde Coastal Roklub.
Medlem af DFfRs hovedbestyrelse i perioden 2003 – 2014. 2003 – 2007: Formand for Ungdomsudvalget. 2007 – 2012: Næstformand. 2012 – 2014: Økonomiansvarlig. Hovedarkitekt bag DFfRs struktur, der blev vedtaget i 2011. Formand for DFfRs Coastaludvalg. Ulønnet direktør for DFfRs firma Eurow Aps. Roinfo siger tak til Peter Froskov fordi han ikke alene stillede op til et interview, men også fordi han åbnede sit arkiv for roinfo. |
Historie
I gamle dage var Ro-Danmark inddelt i seks kredse med hver en kredsbestyrelse og en kredsformand. Kredsformanden var automatisk medlem af hovedbestyrelsen, der dengang bestod af tretten mand. På et tidspunkt udelukkes kredsformændene fra hovedbestyrelsen, og i stedet holdes der to obligatoriske møder om året mellem hovedbestyrelsen og kredsformændene. I 2011 vedtages en ny struktur, som i virkeligheden er to strukturer: regionalstrukturen og hovedbestyrelsesstrukturen. Ved den nye hovedbestyrelsesstruktur tager man udvalgsformændene ud af hovedbestyrelsen – herefter blev bestyrelsen valgt uden portefølje.
I gamle dage var Ro-Danmark inddelt i seks kredse med hver en kredsbestyrelse og en kredsformand. Kredsformanden var automatisk medlem af hovedbestyrelsen, der dengang bestod af tretten mand. På et tidspunkt udelukkes kredsformændene fra hovedbestyrelsen, og i stedet holdes der to obligatoriske møder om året mellem hovedbestyrelsen og kredsformændene. I 2011 vedtages en ny struktur, som i virkeligheden er to strukturer: regionalstrukturen og hovedbestyrelsesstrukturen. Ved den nye hovedbestyrelsesstruktur tager man udvalgsformændene ud af hovedbestyrelsen – herefter blev bestyrelsen valgt uden portefølje.
Peter Froskov: ”Et projekt er aldrig bedre end den implementering og forankring, man laver. Vi formåede ikke kollektivt at holde fast.” Foto Leif Thygesen
-Peter hvad er gået rigtig godt, og hvad er gået mindre godt i de otte år, der er gået?
”Nu har jeg jo været lidt væk fra DFfRs organisationscentrum, men det der er godt er, at aktiviteten ikke er gået ned. Der er masser af roaktivitet både lokalt og regionalt, ja nogen steder er der nok mere aktivitet, end der var før, og det er positivt.
Det der er ærgerligt er, at vi ikke har formået at bruge ronetværkerne som bindeled mellem klubberne og forbundet. Kollektivt har vi ikke brugt netværkerne aktivt nok. Noget af det bunder nok i, at nogle klubber og regioner ikke ønsker det, eller kan se et formål med det – den anden del af sagen er, om forbundet er bevidst nok til at bruge ronetværkerne, når de nu er der. Her er noget uudnyttet potentiale. Et problem, der ikke blev forudset er, at fødekanalen af aktive roere fra klubberne op til forbundet måske er blevet lidt lang. De roere, der ønsker at indgå i forbundets organisation, kommer direkte fra klubberne og op til forbundet. Der er ikke en kreds eller andet større forum, hvor man lige kan få føling med tingene, inden man når helt til tops.
Et projekt er aldrig bedre end den implementering og forankring, man laver. Vi formåede ikke kollektivt at holde fast. Der skete jo mange ting. Bestyrelsen blev skiftet, hvad var den nye bestyrelses fokus – ikke fordi jeg klandrer dem overhovedet - men tingene gik lidt i glemmebogen, og de som havde arbejdet med strukturen, var der ikke mere. Jeg tror, vi kunne have fået noget mere ud af den nye struktur, hvis vi ville.”
”Nu har jeg jo været lidt væk fra DFfRs organisationscentrum, men det der er godt er, at aktiviteten ikke er gået ned. Der er masser af roaktivitet både lokalt og regionalt, ja nogen steder er der nok mere aktivitet, end der var før, og det er positivt.
Det der er ærgerligt er, at vi ikke har formået at bruge ronetværkerne som bindeled mellem klubberne og forbundet. Kollektivt har vi ikke brugt netværkerne aktivt nok. Noget af det bunder nok i, at nogle klubber og regioner ikke ønsker det, eller kan se et formål med det – den anden del af sagen er, om forbundet er bevidst nok til at bruge ronetværkerne, når de nu er der. Her er noget uudnyttet potentiale. Et problem, der ikke blev forudset er, at fødekanalen af aktive roere fra klubberne op til forbundet måske er blevet lidt lang. De roere, der ønsker at indgå i forbundets organisation, kommer direkte fra klubberne og op til forbundet. Der er ikke en kreds eller andet større forum, hvor man lige kan få føling med tingene, inden man når helt til tops.
Et projekt er aldrig bedre end den implementering og forankring, man laver. Vi formåede ikke kollektivt at holde fast. Der skete jo mange ting. Bestyrelsen blev skiftet, hvad var den nye bestyrelses fokus – ikke fordi jeg klandrer dem overhovedet - men tingene gik lidt i glemmebogen, og de som havde arbejdet med strukturen, var der ikke mere. Jeg tror, vi kunne have fået noget mere ud af den nye struktur, hvis vi ville.”
Peter Froskov: ”Det vi startede med var ikke, det vi endte med. Det var et femårigt forløb. Udgangspunktet var, at vi ville lave en struktur, hvor der stadig var økonomi i, men hvor økonomien var låst til de regionale aktiviteter, men vi endte på den sidste generalforsamling med at vedtage en struktur, som var uden økonomi.” Foto Leif Thygesen
Vanskeligheder med at indføre den nye struktur
-Den nye struktur havde vel også svært ved at slå igennem. Ikke så snart var den vedtaget før de københavnske roklubber lavede mere eller mindre mærkværdige krumspring, hvor de dannede et netværk, og lige derefter uddelegerede netværkets opgaver til kredsen, og så fortsatte de københavnske roklubber ellers som om ingenting var hændt, og det er de fortsat med i alle otte år. Det var vel ikke det, der var meningen?
”Både og. Hovedtanken var jo, at klubberne skulle have den frihed, de havde lyst til. Historien var, at nogen klubber ikke kunne se sig selv udenfor en kreds, mens andre ikke kunne se sig selv i en kreds. Geografisk var der meget stor forskel. Nogen ville slet ikke være med i en kreds, mens andre ville bibeholde den struktur, der var. Det vi prøvede at lave, var en struktur, som alle kunne se sig i. Så jeg ser det egentlig ikke som et problem, at de københavnske klubber har fortsat deres arbejde i en kreds. Vi har lavet en struktur, hvor de københavnske roklubber kan fortsætte i det format som de har lyst til – og det ser jeg egentlig som en styrke i den nye struktur.”
-Det har dog ikke været uden knaster. Så sent som på sidste hovedbestyrelsesmøde var der en sag, hvor der var en klage netop om at arbejde loyalt for netværket og overfor den struktur, der er vedtaget. Roinfo søgte om aktindsigt i sagen, og fik det delvist. I DFfRs svar gøres det gældende, at de københavnske roklubber havde nogle fælles værdier i regattaanlæg og andet. Samme problematik var der på Lolland Falster. Her var det en fælles grund med hytte ved Alstrup Strand, der var omdrejningspunkt for problematikken. Var det sådan, at den nye struktur simpelthen ikke tog hensyn til, at der var noget fælleseje, som man ikke bare lige kunne slå en streg over?
”Nej, vi havde opdaget det. Et andet eksempel er Furhytten oppe i Nordjylland. Her løste man det ved at lave en forening, som ejer Furhytten. Andre eksempler er regattaer, der var arrangeret af kredsene, men som så blev overtaget af regattaforeninger. Så det kan altså lade sig gøre at fortsætte samarbejdet og fællesejet i en formel struktur.
Men det er vigtigt at understrege, at det vi startede med var ikke, det vi endte med. Det var et femårigt forløb. Vi startede allerede i 2006 med mange debatter, der kørte over flere generalforsamlinger og mange kredsmøder. Udgangspunktet var, at vi ville lave en struktur, hvor der stadig var økonomi i, men hvor økonomien var låst til de regionale aktiviteter, men vi endte på den sidste generalforsamling med at vedtage en struktur, som var uden økonomi. Vi fik altså en regionalstruktur uden formalia og uden økonomi. Her kan man måske også finde en forklaring på, at enkelte ronetværk ikke er så aktive.”
-Den nye struktur havde vel også svært ved at slå igennem. Ikke så snart var den vedtaget før de københavnske roklubber lavede mere eller mindre mærkværdige krumspring, hvor de dannede et netværk, og lige derefter uddelegerede netværkets opgaver til kredsen, og så fortsatte de københavnske roklubber ellers som om ingenting var hændt, og det er de fortsat med i alle otte år. Det var vel ikke det, der var meningen?
”Både og. Hovedtanken var jo, at klubberne skulle have den frihed, de havde lyst til. Historien var, at nogen klubber ikke kunne se sig selv udenfor en kreds, mens andre ikke kunne se sig selv i en kreds. Geografisk var der meget stor forskel. Nogen ville slet ikke være med i en kreds, mens andre ville bibeholde den struktur, der var. Det vi prøvede at lave, var en struktur, som alle kunne se sig i. Så jeg ser det egentlig ikke som et problem, at de københavnske klubber har fortsat deres arbejde i en kreds. Vi har lavet en struktur, hvor de københavnske roklubber kan fortsætte i det format som de har lyst til – og det ser jeg egentlig som en styrke i den nye struktur.”
-Det har dog ikke været uden knaster. Så sent som på sidste hovedbestyrelsesmøde var der en sag, hvor der var en klage netop om at arbejde loyalt for netværket og overfor den struktur, der er vedtaget. Roinfo søgte om aktindsigt i sagen, og fik det delvist. I DFfRs svar gøres det gældende, at de københavnske roklubber havde nogle fælles værdier i regattaanlæg og andet. Samme problematik var der på Lolland Falster. Her var det en fælles grund med hytte ved Alstrup Strand, der var omdrejningspunkt for problematikken. Var det sådan, at den nye struktur simpelthen ikke tog hensyn til, at der var noget fælleseje, som man ikke bare lige kunne slå en streg over?
”Nej, vi havde opdaget det. Et andet eksempel er Furhytten oppe i Nordjylland. Her løste man det ved at lave en forening, som ejer Furhytten. Andre eksempler er regattaer, der var arrangeret af kredsene, men som så blev overtaget af regattaforeninger. Så det kan altså lade sig gøre at fortsætte samarbejdet og fællesejet i en formel struktur.
Men det er vigtigt at understrege, at det vi startede med var ikke, det vi endte med. Det var et femårigt forløb. Vi startede allerede i 2006 med mange debatter, der kørte over flere generalforsamlinger og mange kredsmøder. Udgangspunktet var, at vi ville lave en struktur, hvor der stadig var økonomi i, men hvor økonomien var låst til de regionale aktiviteter, men vi endte på den sidste generalforsamling med at vedtage en struktur, som var uden økonomi. Vi fik altså en regionalstruktur uden formalia og uden økonomi. Her kan man måske også finde en forklaring på, at enkelte ronetværk ikke er så aktive.”
Peter Froskov: ”Forandringer kræver nogle stærke mennesker, der vil flytte noget. Struktur kan også modarbejde aktivitet.” Foto Leif Thygesen
-Var det i virkeligheden ikke et geografisk problem? I Jylland havde man to store kæmpe kredse, hvor der skulle køres mange kilometer for, at alle kunne mødes, mens man i København nærmest bor dør om dør?
”Jo, vi var undervejs også inde på at lave mindre kredse, så vi har været vidt omkring og diskuteret mange konstruktioner, men det vi endte med var en åben model, hvor man kan lave netværk med klubber tæt på eller vælge en større geografisk udbredelse, hvis det er det, man vil. Og så skal man jo huske, at det var klubberne, der vedtog den struktur, som de arbejder under nu. Det hele blev meget fleksibelt, og bagsiden ved fleksibilitet er, at det bliver uens eller der ikke rigtig sker noget, fordi der ikke er en fast struktur, man kan arbejde ud fra.
-Når man i dag ser på netværkerne kan man vel groft sige, at Jylland er blevet delt op i nogle flere områder, og der er også ændringer på Sjælland, men ellers er det stort set samme inddeling som før. Var det meningen?
Vi er endt med en struktur, hvor det er muligt at gøre næsten, som man vil – og det var egentlig hovedtanken. Er det så lykkedes? Nogen gange kan der være for mange muligheder, det er mennesker der flytter og strukturer der støtter. Men forandringer kræver nogle stærke mennesker, der vil flytte noget. Struktur kan også modarbejde aktivitet.”
Hovedbestyrelsesstrukturen
-I ”Målet med ny struktur” står blandt andet: Bestyrelsen skal anvende mere af sin tid på fremadrettede, strategiske udviklingstiltag og mindre på daglig drift.” Er det lykkedes?
”Hovedbestyrelsesstrukturen gik jo ud på at frigøre ressourcer. Man tog udvalgsformændene ud. Hvis man for eksempel var valgt til ungdomsområdet, så varetog man det område. Det bevirkede, at nogle af drøftelserne i hovedbestyrelsen ikke formåede at komme ret højt op, hvis man kan sige det sådan. Det hele endte for det meste med daglig drift. Meningen med den nye struktur var, at når man ikke var bundet af et bestemt område, så var der mulighed for at brede sig lidt mere ud. Om bestyrelsen så er kommet i mål med det, ved jeg ikke.”
-Ved sidste generalforsamling blev Henning Bay udfordret på formandsposten af Sten Zülow. Stens hovedanke mod den siddende bestyrelse var, at der blev brugt for meget tid på drift i forhold til udvikling. Noget kunne tyde på, at det ikke er gået helt som ønsket?
”Ja – igen er det jo ikke struktur, der gør det alene. Jeg har jo selv siddet der i elleve år. Der er rigtig, rigtig mange driftsting, det kan være fra klubber og fra DIF. Der er et hav af ting, som en bestyrelse skal tage vare om. Men måske kunne man nok gøre det på en anden måde. Men igen: I den gamle struktur skulle man som udvalgsformand også tage sig af nogle meget brede ting, og man var jo valgt, fordi man var interesseret i den pågældende aktivitet. Mange gange fik man som udvalgsformand for et specifikt område opgaver, som man ikke var særlig interesseret i – og det var jo heller ikke heldigt.”
-Ved præsentationen af den nye struktur, sagde du blandt andet: For fremtiden bliver hovedbestyrelsens opgave at udarbejde politikker og strategi sagsbehandling foregår i udvalgene. Synes du selv, at vi er havnet der?
”Ha, ha! Det er et godt spørgsmål. Jeg er selv udvalgsformand, og jeg har altid syntes, at der var god kontakt til hovedbestyrelsen, og jeg mener også, at jeg har de rammer, som jeg skal arbejde under. Jeg er ikke altid enig i hovedbestyrelsens beslutninger, men det er jo noget andet, for jeg sidder ikke i bestyrelsen. Der hvor jeg har siddet, der har jeg haft de rammer og den kommunikation, som jeg skulle bruge. Jeg sidder selv med den del af driften, som jeg skal.”
-Det har simpelthen ikke været sådan, at hovedbestyrelsen har været bange for at give slip og sige: Det overlader vi til udvalgene?
”Jeg tror, der er meget historie i det. Jeg ved ikke, om man er bange – men det er nok sådan, at sådan har man altid gjort. DFfR har altid haft en hovedbestyrelse, som har været tæt på mange ting. Men jeg har altid ment, at udvalgene skal have et mandat - og så skal de arbejde loyalt inden for det mandat. Hvis ikke man kan det, så bør man vælge nogle andre udvalgsmedlemmer. Men det er et spørgsmål, som der er mange forskellige holdninger til, og det er også et spørgsmål om, hvordan man navigerer, hvad er styring og detail, og hvad er rammer?
-I oplægget til den nye struktur blev den gamle struktur beskrevet som: ”En fastlåst struktur; nuværende struktur låser fire ud af syv medlemmer af bestyrelsen til faste arbejdsområder”. Der er altså med indførelsen af den nye struktur frigjort fire mands arbejde i hovedbestyrelsen. Har vi kunnet mærke det?
“Ha, ha – jah, ha, ha. Det ved jeg ikke, om man kan – joh, det tror jeg nok. Vi har da i hvert fald lavet nye udvalg, hvor man kan sige, at vi har flere nye mennesker siddende i udvalgene og arbejde der. Som udvalgsformand behøver jeg jo ikke at blande mig i, hvad bestyrelsen går og laver på de store linjer, så på den måde kan man sige, at der er frigivet kræfter ned i udvalgene. Sidst man lavede ny strategi i forhold til DIF, har man jo også lavet nye udvalg. Udvalgsstrukturen var jo låst før i tiden. Nu kan bestyrelsen vælge at omorganisere sig, som det passer bedst.”
”Jo, vi var undervejs også inde på at lave mindre kredse, så vi har været vidt omkring og diskuteret mange konstruktioner, men det vi endte med var en åben model, hvor man kan lave netværk med klubber tæt på eller vælge en større geografisk udbredelse, hvis det er det, man vil. Og så skal man jo huske, at det var klubberne, der vedtog den struktur, som de arbejder under nu. Det hele blev meget fleksibelt, og bagsiden ved fleksibilitet er, at det bliver uens eller der ikke rigtig sker noget, fordi der ikke er en fast struktur, man kan arbejde ud fra.
-Når man i dag ser på netværkerne kan man vel groft sige, at Jylland er blevet delt op i nogle flere områder, og der er også ændringer på Sjælland, men ellers er det stort set samme inddeling som før. Var det meningen?
Vi er endt med en struktur, hvor det er muligt at gøre næsten, som man vil – og det var egentlig hovedtanken. Er det så lykkedes? Nogen gange kan der være for mange muligheder, det er mennesker der flytter og strukturer der støtter. Men forandringer kræver nogle stærke mennesker, der vil flytte noget. Struktur kan også modarbejde aktivitet.”
Hovedbestyrelsesstrukturen
-I ”Målet med ny struktur” står blandt andet: Bestyrelsen skal anvende mere af sin tid på fremadrettede, strategiske udviklingstiltag og mindre på daglig drift.” Er det lykkedes?
”Hovedbestyrelsesstrukturen gik jo ud på at frigøre ressourcer. Man tog udvalgsformændene ud. Hvis man for eksempel var valgt til ungdomsområdet, så varetog man det område. Det bevirkede, at nogle af drøftelserne i hovedbestyrelsen ikke formåede at komme ret højt op, hvis man kan sige det sådan. Det hele endte for det meste med daglig drift. Meningen med den nye struktur var, at når man ikke var bundet af et bestemt område, så var der mulighed for at brede sig lidt mere ud. Om bestyrelsen så er kommet i mål med det, ved jeg ikke.”
-Ved sidste generalforsamling blev Henning Bay udfordret på formandsposten af Sten Zülow. Stens hovedanke mod den siddende bestyrelse var, at der blev brugt for meget tid på drift i forhold til udvikling. Noget kunne tyde på, at det ikke er gået helt som ønsket?
”Ja – igen er det jo ikke struktur, der gør det alene. Jeg har jo selv siddet der i elleve år. Der er rigtig, rigtig mange driftsting, det kan være fra klubber og fra DIF. Der er et hav af ting, som en bestyrelse skal tage vare om. Men måske kunne man nok gøre det på en anden måde. Men igen: I den gamle struktur skulle man som udvalgsformand også tage sig af nogle meget brede ting, og man var jo valgt, fordi man var interesseret i den pågældende aktivitet. Mange gange fik man som udvalgsformand for et specifikt område opgaver, som man ikke var særlig interesseret i – og det var jo heller ikke heldigt.”
-Ved præsentationen af den nye struktur, sagde du blandt andet: For fremtiden bliver hovedbestyrelsens opgave at udarbejde politikker og strategi sagsbehandling foregår i udvalgene. Synes du selv, at vi er havnet der?
”Ha, ha! Det er et godt spørgsmål. Jeg er selv udvalgsformand, og jeg har altid syntes, at der var god kontakt til hovedbestyrelsen, og jeg mener også, at jeg har de rammer, som jeg skal arbejde under. Jeg er ikke altid enig i hovedbestyrelsens beslutninger, men det er jo noget andet, for jeg sidder ikke i bestyrelsen. Der hvor jeg har siddet, der har jeg haft de rammer og den kommunikation, som jeg skulle bruge. Jeg sidder selv med den del af driften, som jeg skal.”
-Det har simpelthen ikke været sådan, at hovedbestyrelsen har været bange for at give slip og sige: Det overlader vi til udvalgene?
”Jeg tror, der er meget historie i det. Jeg ved ikke, om man er bange – men det er nok sådan, at sådan har man altid gjort. DFfR har altid haft en hovedbestyrelse, som har været tæt på mange ting. Men jeg har altid ment, at udvalgene skal have et mandat - og så skal de arbejde loyalt inden for det mandat. Hvis ikke man kan det, så bør man vælge nogle andre udvalgsmedlemmer. Men det er et spørgsmål, som der er mange forskellige holdninger til, og det er også et spørgsmål om, hvordan man navigerer, hvad er styring og detail, og hvad er rammer?
-I oplægget til den nye struktur blev den gamle struktur beskrevet som: ”En fastlåst struktur; nuværende struktur låser fire ud af syv medlemmer af bestyrelsen til faste arbejdsområder”. Der er altså med indførelsen af den nye struktur frigjort fire mands arbejde i hovedbestyrelsen. Har vi kunnet mærke det?
“Ha, ha – jah, ha, ha. Det ved jeg ikke, om man kan – joh, det tror jeg nok. Vi har da i hvert fald lavet nye udvalg, hvor man kan sige, at vi har flere nye mennesker siddende i udvalgene og arbejde der. Som udvalgsformand behøver jeg jo ikke at blande mig i, hvad bestyrelsen går og laver på de store linjer, så på den måde kan man sige, at der er frigivet kræfter ned i udvalgene. Sidst man lavede ny strategi i forhold til DIF, har man jo også lavet nye udvalg. Udvalgsstrukturen var jo låst før i tiden. Nu kan bestyrelsen vælge at omorganisere sig, som det passer bedst.”
”Vi har altid haft diskussionerne om København og provinsen og kaproning og bredde. Det tror jeg ikke har noget med strukturen at gøre, det har noget med menneskene at gøre.” Foto Leif Thygesen.
Hvem kommer i hovedbestyrelsen?
-I et interview her på roinfo med afgået sekretariatsleder Kim Mejnert Frydensbjerg, siger Kim: ”I rosporten gør man tingene, som man altid har gjort.” Du har også selv været inde på, at der måske er en vis vanetænkning i hovedbestyrelsen. Desuden beskriver Kim Mejnert en hovedbestyrelse, som er sammensat af seks roere, der mere eller mindre er tilknyttet Bagsværd Sø, mens kun en enkelt kommer fra breddemiljøet. Er det blevet bagsiden af medaljen, at kaproerne kommer til at fylde for meget?
”Ja, det kan man godt sige, hvis man synes, at kaproerne fylder for meget. Jeg synes jo, der er masser af bredderoning i bestyrelsen, og jeg har også indtryk af, at bestyrelsen taler meget bredderoning. Det nye sportsroning er for mig bredderoning, så der er meget breddesnak, og det ved jeg, for jeg taler med mange af bestyrelsesmedlemmerne. Om der er for meget kaproningsfokus, det ved jeg ikke, men den snak har jo altid været der, også da der var en anden struktur. Men i sidste ende synes jeg, det er klubbernes ansvar at vælge nogle andre, hvis de vil have en anden sammensætning af hovedbestyrelsen. Rekruttering er jo nok en udfordring, som mange forbund har. Hvem interesserer sig for tingene, og hvem stiller op?”
-Er det rekrutteringen fra klubberne, der i virkeligheden er det største problem?
”Det er jo en evig tilbagevendende udfordring. Det var det også før, og det er det også i udvalgene. Man vælger jo mange gange dem, man kender, for hvor pokker skulle du ellers finde dem henne? Jo bredere et netværk du har, jo bredere sammensætning kan du få i udvalg og i forbundsbestyrelse. Men det er klart, at man ikke har nogen naturlige steder, hvor hovedbestyrelse og menige klubmedlemmer mødes. Førhen havde man jo kredsgeneralforsamlinger, hvor der altid var repræsentation fra hovedbestyrelsen. Men vi har altid haft diskussionerne om København og provinsen og kaproning og bredde. Det tror jeg ikke har noget med strukturen at gøre, det har noget med menneskene at gøre.”
-Kim Mejnert siger også, at bestyrelsen består af nogle der er prikket, af nogle der er prikket. Er det holdbart?
”Sådan har det jo altid været. Det er desværre meget sjældent, vi har haft kampvalg. Oftest er det jo sådan, at bestyrelsen har været nødt til at gå ud og finde nogen. Undtagelsen var vel kampvalget om formandsposten på sidste generalforsamling, med det var vel i virkeligheden et sundhedstegn, at der var flere kandidater til posten. Men jeg kunne godt tænke mig, at man var ude og sige, hvad er det for nogle kompetencer, vi gerne ville have bestyrelsen sat sammen af. Det var der også tanker om, da vi lavede den nye struktur, så kan du igen sige – der var jeg ikke god nok til at få det forankret, men det var tanken, at vi skulle kigge mere på, hvad var det for nogle kompetencer vi manglede i bestyrelsen. Hvis en bestyrelse skal være politisk og strategisk, så gælder det om at have de rigtige kompetencer siddende - bestyrelsesmedlemmer som supplerer og komplimenterer hinanden. En af disse kompetencer er viden om roning.”
-I et interview her på roinfo med afgået sekretariatsleder Kim Mejnert Frydensbjerg, siger Kim: ”I rosporten gør man tingene, som man altid har gjort.” Du har også selv været inde på, at der måske er en vis vanetænkning i hovedbestyrelsen. Desuden beskriver Kim Mejnert en hovedbestyrelse, som er sammensat af seks roere, der mere eller mindre er tilknyttet Bagsværd Sø, mens kun en enkelt kommer fra breddemiljøet. Er det blevet bagsiden af medaljen, at kaproerne kommer til at fylde for meget?
”Ja, det kan man godt sige, hvis man synes, at kaproerne fylder for meget. Jeg synes jo, der er masser af bredderoning i bestyrelsen, og jeg har også indtryk af, at bestyrelsen taler meget bredderoning. Det nye sportsroning er for mig bredderoning, så der er meget breddesnak, og det ved jeg, for jeg taler med mange af bestyrelsesmedlemmerne. Om der er for meget kaproningsfokus, det ved jeg ikke, men den snak har jo altid været der, også da der var en anden struktur. Men i sidste ende synes jeg, det er klubbernes ansvar at vælge nogle andre, hvis de vil have en anden sammensætning af hovedbestyrelsen. Rekruttering er jo nok en udfordring, som mange forbund har. Hvem interesserer sig for tingene, og hvem stiller op?”
-Er det rekrutteringen fra klubberne, der i virkeligheden er det største problem?
”Det er jo en evig tilbagevendende udfordring. Det var det også før, og det er det også i udvalgene. Man vælger jo mange gange dem, man kender, for hvor pokker skulle du ellers finde dem henne? Jo bredere et netværk du har, jo bredere sammensætning kan du få i udvalg og i forbundsbestyrelse. Men det er klart, at man ikke har nogen naturlige steder, hvor hovedbestyrelse og menige klubmedlemmer mødes. Førhen havde man jo kredsgeneralforsamlinger, hvor der altid var repræsentation fra hovedbestyrelsen. Men vi har altid haft diskussionerne om København og provinsen og kaproning og bredde. Det tror jeg ikke har noget med strukturen at gøre, det har noget med menneskene at gøre.”
-Kim Mejnert siger også, at bestyrelsen består af nogle der er prikket, af nogle der er prikket. Er det holdbart?
”Sådan har det jo altid været. Det er desværre meget sjældent, vi har haft kampvalg. Oftest er det jo sådan, at bestyrelsen har været nødt til at gå ud og finde nogen. Undtagelsen var vel kampvalget om formandsposten på sidste generalforsamling, med det var vel i virkeligheden et sundhedstegn, at der var flere kandidater til posten. Men jeg kunne godt tænke mig, at man var ude og sige, hvad er det for nogle kompetencer, vi gerne ville have bestyrelsen sat sammen af. Det var der også tanker om, da vi lavede den nye struktur, så kan du igen sige – der var jeg ikke god nok til at få det forankret, men det var tanken, at vi skulle kigge mere på, hvad var det for nogle kompetencer vi manglede i bestyrelsen. Hvis en bestyrelse skal være politisk og strategisk, så gælder det om at have de rigtige kompetencer siddende - bestyrelsesmedlemmer som supplerer og komplimenterer hinanden. En af disse kompetencer er viden om roning.”
Peter Froskov: ”På den korte bane er det – som en del af DFfRs organisation - nemmest at påtage sig et job mere end at finde en ny til at løse opgaven, men det er det ikke på den lange bane.” Foto Leif Thygesen
Tordenskjolds soldater
-Hvis man ser bredt på ”besætningen” hos DFfR, er der så ikke et vist præg af ”Tordenskjolds soldater”? Det er de samme mennesker, der sidder på flere poster. Når man skal finde en ny repræsentant for et område, så går man ind og ser, hvem man i forvejen har, og vælger en herfra, i stedet for at gå ud og finde nye roere, der kunne være med til at præge udviklingen. Er det ikke usundt?
”Jeg synes i hvert fald, det er ærgerligt – jeg ved ikke om det er usundt. Men jo flere vi kan få til at deltage i forbundsarbejdet, jo bedre. Men du har ret, det er Tordenskjolds soldater. Måske skulle man være bedre til at finde kandidater på forhånd. I stedet for ser man sig omkring på generalforsamlingen, og så vælger man de samme mennesker til flere poster. På den korte bane er det – som en del af DFfRs organisation - nemmest at påtage sig et job mere end at finde en ny til at løse opgaven, men det er det ikke på den lange bane. I Coastaludvalget har jeg forsøgt at brede det ud geografisk og klubmæssigt, men det er jo ikke altid, det kan lade sig gøre. Jeg synes, det ville være rarest, hvis vi havde tyve – tredive flere i udvalgene, som kunne være med til at løfte.
-Hvis man vil ændre noget i DFfR, så er det en meget lang proces. Mange havde måske håbet, at den nye struktur ville gøre det nemmere at lave ændringer. Hvorfor er det ikke blevet sådan?
”Det var tanken, at vi skulle bløde op og sørge for, at det var nemmere at lave ændringer. Og jeg synes da også, vi er kommet et stykke ad vejen. Hvis jeg ser på Coastaludvalget, skal vi kun spørge bestyrelsen, når vi skal bruge penge – ellers synes jeg ikke, at jeg er oppe og spørge om lov. Jeg orienterer og går gerne i dialog, men bestyrelsen blander sig ikke i de aktiviteter, vi laver. Indenfor mit mandat og mit kommissorium har jeg frie hænder. Jeg ved ikke om det gælder for alle områder.
Det er klart, at når vi barsler med nye reglementer, så er vi nødt til tage hovedbestyrelsen med i drøftelserne, for det skal i sidste ende op på en hovedgeneralforsamling.
Sidst hovedbestyrelsen skulle lave om på udvalgsstrukturen på grund af nye aftaler med DIF, skulle de jo ikke spørge hovedgeneralforsamlingen, og det synes jeg egentlig er befriende. Jeg har siddet med til mange hovedgeneralforsamlinger, hvor der har været så mange holdninger til tingene, at det hele ikke blev til noget. Nu kan hovedbestyrelsen bare nedsætte et udvalg, og det synes jeg er en styrke.
Når det er store ting, hvor der er økonomi iblandet, skal vi have bestyrelsen med. Med hensyn til større ændringer, synes jeg ikke, at vi kollektivt er så udviklingsparate. Vi tør ikke som forbund og som roere at tage nogle store heroiske skridt. Vi tør heller ikke vælge noget fra. Hvis vi skal tage nogle nye store skridt i en retning, så er vi også nødt til at vælge noget fra. Der er vi ikke modige nok - som sport – og jeg siger bevidst vi, for jeg har også været der, og er der på en måde stadig.”
-Hvis man ser bredt på ”besætningen” hos DFfR, er der så ikke et vist præg af ”Tordenskjolds soldater”? Det er de samme mennesker, der sidder på flere poster. Når man skal finde en ny repræsentant for et område, så går man ind og ser, hvem man i forvejen har, og vælger en herfra, i stedet for at gå ud og finde nye roere, der kunne være med til at præge udviklingen. Er det ikke usundt?
”Jeg synes i hvert fald, det er ærgerligt – jeg ved ikke om det er usundt. Men jo flere vi kan få til at deltage i forbundsarbejdet, jo bedre. Men du har ret, det er Tordenskjolds soldater. Måske skulle man være bedre til at finde kandidater på forhånd. I stedet for ser man sig omkring på generalforsamlingen, og så vælger man de samme mennesker til flere poster. På den korte bane er det – som en del af DFfRs organisation - nemmest at påtage sig et job mere end at finde en ny til at løse opgaven, men det er det ikke på den lange bane. I Coastaludvalget har jeg forsøgt at brede det ud geografisk og klubmæssigt, men det er jo ikke altid, det kan lade sig gøre. Jeg synes, det ville være rarest, hvis vi havde tyve – tredive flere i udvalgene, som kunne være med til at løfte.
-Hvis man vil ændre noget i DFfR, så er det en meget lang proces. Mange havde måske håbet, at den nye struktur ville gøre det nemmere at lave ændringer. Hvorfor er det ikke blevet sådan?
”Det var tanken, at vi skulle bløde op og sørge for, at det var nemmere at lave ændringer. Og jeg synes da også, vi er kommet et stykke ad vejen. Hvis jeg ser på Coastaludvalget, skal vi kun spørge bestyrelsen, når vi skal bruge penge – ellers synes jeg ikke, at jeg er oppe og spørge om lov. Jeg orienterer og går gerne i dialog, men bestyrelsen blander sig ikke i de aktiviteter, vi laver. Indenfor mit mandat og mit kommissorium har jeg frie hænder. Jeg ved ikke om det gælder for alle områder.
Det er klart, at når vi barsler med nye reglementer, så er vi nødt til tage hovedbestyrelsen med i drøftelserne, for det skal i sidste ende op på en hovedgeneralforsamling.
Sidst hovedbestyrelsen skulle lave om på udvalgsstrukturen på grund af nye aftaler med DIF, skulle de jo ikke spørge hovedgeneralforsamlingen, og det synes jeg egentlig er befriende. Jeg har siddet med til mange hovedgeneralforsamlinger, hvor der har været så mange holdninger til tingene, at det hele ikke blev til noget. Nu kan hovedbestyrelsen bare nedsætte et udvalg, og det synes jeg er en styrke.
Når det er store ting, hvor der er økonomi iblandet, skal vi have bestyrelsen med. Med hensyn til større ændringer, synes jeg ikke, at vi kollektivt er så udviklingsparate. Vi tør ikke som forbund og som roere at tage nogle store heroiske skridt. Vi tør heller ikke vælge noget fra. Hvis vi skal tage nogle nye store skridt i en retning, så er vi også nødt til at vælge noget fra. Der er vi ikke modige nok - som sport – og jeg siger bevidst vi, for jeg har også været der, og er der på en måde stadig.”
Peter Froskov: ”Det er forskellige mennesker, der har været sekretariatsledere med vidt forskellige profiler så årsagen til, at de relativt hurtigt er stoppet, kender jeg ikke.” Foto Leif Thygesen
Sekretariatet
-Det er en historisk kendsgerning, at de folk, der bliver ledere af DFfRs sekretariat, ikke holder særlig længe. Er det strukturelt galt? Er sekretariatet ikke tænkt godt nok ind i strukturen? Er sekretariatet blevet et appendiks, der hænger et eller andet sted?
”Jeg ved det ikke. Her skal man virkelig passe på, hvad man siger – også fordi jeg ikke ved det. Jeg synes, at lige så længe jeg kan huske, har der været debat om modvind og medvind omkring sekretariatet og strukturen med Danmarks Rocenter og hvem, der var hvad. Jeg tror noget af det bunder i, at man ikke er klar nok på, hvad arbejdsdelingen er, men jeg ved det ikke. Det er forskellige mennesker, der har været sekretariatsledere med vidt forskellige profiler så årsagen til, at de relativt hurtigt er stoppet, kender jeg ikke.”
-En kort uvidenskabelig undersøgelse foretaget i Nakskov Roklub af Signaturen viste, at ikke mange var klar over, hvad DFfRs formand hed, og kendskabet til sekretariat også var begrænset. Den nye struktur havde også som mål, at der skulle være kortere fra roerne til bestyrelsen og sekretariatet. Er det lykkedes?
”Der er blevet kortere på den måde, at førhen skulle man formelt set gennem en kreds – det var ikke sådan, det fungerede i praksis, men formelt set var det sådan. Men igen er det en gammel drøftelse. Det har vel altid været sådan, at mange roere som sådan ikke interesserer sig for, at der findes et forbund og et sekretariat. Vi har vel egentlig en kollektiv udfordring i, at man ikke i klubberne bliver flasket op med hvilken struktur og fællesskab, man er en del af. En bedre ”roeropdragelse” – kunne være ønskelig.”
-En anden ting der blev sagt inden vedtagelsen af den nye struktur, var at der skulle være kommunikation og inspiration fra netværket til forbundet. Er det sket?
”Det er en af de ting, der er ærgerlige. Det synes jeg ikke, vi har formået. Det der lå i tankerne var blandt andet at bruge netværkerne til det, som man i erhvervslivet kalder ”Gå hjem møder”. Altså bruge netværkerne meget mere aktivt til at lave nogle regionale ting, hvor klubberne bare kunne melde sig til, hvis de havde lyst. Jeg ved, at DFfR inviterer naboklubberne med, hvis de er ude i en klub – det var egentlig også det, der var tanken. Altså bruge netværkerne aktivt begge veje, så klubberne fik hjælp af udviklingskonsulenterne og udviklingskonsulenterne fik ny inspiration fra netværkerne. Men det kræver jo, at man har nogle netværk, der føler, at de er et netværk. En anden ting vi var inde over dengang var: Skal det være administrative netværk – altså forbundet slog nogle streger på kortet, som sagde, sådan deler vi landet op. Men igen var det en model, der blev bortvalgt.”
Er beslutningsprocesser og kommunikation god nok?
-Et andet mål der blev beskrevet var ”Hurtigere, gennemskuelige, demokratiske og effektive beslutningsprocesser”.
Er tingene blevet mere gennemskuelige efter den nye struktur, og kommunikerer DFfR godt nok?
”Jeg tror ikke, det har noget med struktur at gøre. I min verden kan man næsten ikke overkommunikere, men der er jo forskellige holdninger til, hvordan man kommunikerer. Da jeg sad i hovedbestyrelsen, lå det os meget på sinde, at vores hovedbestyrelsesreferater var meget åbne og forholdsvis beskrivende. Det ved jeg, at der er en anden holdning til nu. Vi lagde også mere ud på hjemmesiden i forhold til årshæfter og lignende. Personligt synes jeg, man skal have en så åben og transparent beslutningsproces som mulig. Åbenhed forhindrer mytedannelse og alt muligt andet. Jeg kan se, at bestyrelsesreferaterne ikke længere er så fyldestgørende, og det tror jeg er en bevidst beslutning. Hvad der ligger bag ved jeg ikke. Jeg kan huske, at det at lave referater var en meget langtrukket proces, og det kan jo være, at det er den proces, man vil undgå.
-Er dansk roning simpelthen for lukket – ikke bare bestyrelsesmæssigt, men generelt?
”Som sport er vi for lukket. Vi ved allesammen, at vi dyrker verdens bedste sport, vi glemmer bare at fortælle det. Vi er kollektivt for dårlige til at bredde os ud og kigge udad og samle inspiration – og jeg siger igen vi og inkluderer mig selv. Men vi kan jo godt. Du kan tage et eksempel som coastal. På syv år har vi en gren af roningen, der fylder ret meget. Det er nok den hurtigst voksende aktivitet inden for rosporten. Den udvikling er nok kommet af, at vi ikke havde nogen faste strukturer - og det var med vilje, at vi i starten ikke lagde det i et udvalg. Det kørte i et netværk, så vi kan jo godt. Der er jo heller ingen penge i det – jo, vi startede med et tilskud på kroner 100.000 til tre både, men resten er jo noget, der er kommet af organisk vækst.”
Ungdomsroning
-Penge alene gør det jo ikke. Nu ved man jo ikke, hvad der ville være sket, hvis man absolut ingenting havde gjort. Men en kæmpe donation fra Nordeafonden bragte vel ikke dansk rosport det antal nye ungdomsmedlemmer, man havde håbet på?
”Nej, det synes jeg ikke. Og det er igen en gammel politisk diskussion, og jeg skal understrege, at jeg er apolitisk her. Jeg har min egen holdning. Jeg synes vi skal have ”ungdom”. Jeg tror også, at det er den sværeste del at tiltrække. Alle kæmper om de samme unge mennesker. Det er derfor jeg godt kan lide, at vi satser for eksempel på coastalroning. Coastalroning har bred appel – både til ungdomsroere og til andre. Vi skal simpelthen gøre vores sport lækker og modtagelig, så skal der nok komme nye medlemmer.
Jeg tror, det er svært med de enkeltstående målrettede indsatser. Vi skal skabe aktivitet og på den måde få nye medlemmer. Ungdomsroere er besværlige, men de giver også energi til klubben. Der hvor det lange seje træk skal til, for eksempel med skolebesøg, er vi nødt til at have professionel hjælp – altså folk der har det som deres arbejde, for det er meget tungt at drive. Større projekter kan ikke drives af frivillige, der går på arbejde.
Som roere er vi allesammen meget faglige. Vi har en helt klar holdning til, hvordan tingene bør være, og her fokuserer vi måske for meget på vores eget område i rosporten i stedet for på helheden.”
-Det er en historisk kendsgerning, at de folk, der bliver ledere af DFfRs sekretariat, ikke holder særlig længe. Er det strukturelt galt? Er sekretariatet ikke tænkt godt nok ind i strukturen? Er sekretariatet blevet et appendiks, der hænger et eller andet sted?
”Jeg ved det ikke. Her skal man virkelig passe på, hvad man siger – også fordi jeg ikke ved det. Jeg synes, at lige så længe jeg kan huske, har der været debat om modvind og medvind omkring sekretariatet og strukturen med Danmarks Rocenter og hvem, der var hvad. Jeg tror noget af det bunder i, at man ikke er klar nok på, hvad arbejdsdelingen er, men jeg ved det ikke. Det er forskellige mennesker, der har været sekretariatsledere med vidt forskellige profiler så årsagen til, at de relativt hurtigt er stoppet, kender jeg ikke.”
-En kort uvidenskabelig undersøgelse foretaget i Nakskov Roklub af Signaturen viste, at ikke mange var klar over, hvad DFfRs formand hed, og kendskabet til sekretariat også var begrænset. Den nye struktur havde også som mål, at der skulle være kortere fra roerne til bestyrelsen og sekretariatet. Er det lykkedes?
”Der er blevet kortere på den måde, at førhen skulle man formelt set gennem en kreds – det var ikke sådan, det fungerede i praksis, men formelt set var det sådan. Men igen er det en gammel drøftelse. Det har vel altid været sådan, at mange roere som sådan ikke interesserer sig for, at der findes et forbund og et sekretariat. Vi har vel egentlig en kollektiv udfordring i, at man ikke i klubberne bliver flasket op med hvilken struktur og fællesskab, man er en del af. En bedre ”roeropdragelse” – kunne være ønskelig.”
-En anden ting der blev sagt inden vedtagelsen af den nye struktur, var at der skulle være kommunikation og inspiration fra netværket til forbundet. Er det sket?
”Det er en af de ting, der er ærgerlige. Det synes jeg ikke, vi har formået. Det der lå i tankerne var blandt andet at bruge netværkerne til det, som man i erhvervslivet kalder ”Gå hjem møder”. Altså bruge netværkerne meget mere aktivt til at lave nogle regionale ting, hvor klubberne bare kunne melde sig til, hvis de havde lyst. Jeg ved, at DFfR inviterer naboklubberne med, hvis de er ude i en klub – det var egentlig også det, der var tanken. Altså bruge netværkerne aktivt begge veje, så klubberne fik hjælp af udviklingskonsulenterne og udviklingskonsulenterne fik ny inspiration fra netværkerne. Men det kræver jo, at man har nogle netværk, der føler, at de er et netværk. En anden ting vi var inde over dengang var: Skal det være administrative netværk – altså forbundet slog nogle streger på kortet, som sagde, sådan deler vi landet op. Men igen var det en model, der blev bortvalgt.”
Er beslutningsprocesser og kommunikation god nok?
-Et andet mål der blev beskrevet var ”Hurtigere, gennemskuelige, demokratiske og effektive beslutningsprocesser”.
Er tingene blevet mere gennemskuelige efter den nye struktur, og kommunikerer DFfR godt nok?
”Jeg tror ikke, det har noget med struktur at gøre. I min verden kan man næsten ikke overkommunikere, men der er jo forskellige holdninger til, hvordan man kommunikerer. Da jeg sad i hovedbestyrelsen, lå det os meget på sinde, at vores hovedbestyrelsesreferater var meget åbne og forholdsvis beskrivende. Det ved jeg, at der er en anden holdning til nu. Vi lagde også mere ud på hjemmesiden i forhold til årshæfter og lignende. Personligt synes jeg, man skal have en så åben og transparent beslutningsproces som mulig. Åbenhed forhindrer mytedannelse og alt muligt andet. Jeg kan se, at bestyrelsesreferaterne ikke længere er så fyldestgørende, og det tror jeg er en bevidst beslutning. Hvad der ligger bag ved jeg ikke. Jeg kan huske, at det at lave referater var en meget langtrukket proces, og det kan jo være, at det er den proces, man vil undgå.
-Er dansk roning simpelthen for lukket – ikke bare bestyrelsesmæssigt, men generelt?
”Som sport er vi for lukket. Vi ved allesammen, at vi dyrker verdens bedste sport, vi glemmer bare at fortælle det. Vi er kollektivt for dårlige til at bredde os ud og kigge udad og samle inspiration – og jeg siger igen vi og inkluderer mig selv. Men vi kan jo godt. Du kan tage et eksempel som coastal. På syv år har vi en gren af roningen, der fylder ret meget. Det er nok den hurtigst voksende aktivitet inden for rosporten. Den udvikling er nok kommet af, at vi ikke havde nogen faste strukturer - og det var med vilje, at vi i starten ikke lagde det i et udvalg. Det kørte i et netværk, så vi kan jo godt. Der er jo heller ingen penge i det – jo, vi startede med et tilskud på kroner 100.000 til tre både, men resten er jo noget, der er kommet af organisk vækst.”
Ungdomsroning
-Penge alene gør det jo ikke. Nu ved man jo ikke, hvad der ville være sket, hvis man absolut ingenting havde gjort. Men en kæmpe donation fra Nordeafonden bragte vel ikke dansk rosport det antal nye ungdomsmedlemmer, man havde håbet på?
”Nej, det synes jeg ikke. Og det er igen en gammel politisk diskussion, og jeg skal understrege, at jeg er apolitisk her. Jeg har min egen holdning. Jeg synes vi skal have ”ungdom”. Jeg tror også, at det er den sværeste del at tiltrække. Alle kæmper om de samme unge mennesker. Det er derfor jeg godt kan lide, at vi satser for eksempel på coastalroning. Coastalroning har bred appel – både til ungdomsroere og til andre. Vi skal simpelthen gøre vores sport lækker og modtagelig, så skal der nok komme nye medlemmer.
Jeg tror, det er svært med de enkeltstående målrettede indsatser. Vi skal skabe aktivitet og på den måde få nye medlemmer. Ungdomsroere er besværlige, men de giver også energi til klubben. Der hvor det lange seje træk skal til, for eksempel med skolebesøg, er vi nødt til at have professionel hjælp – altså folk der har det som deres arbejde, for det er meget tungt at drive. Større projekter kan ikke drives af frivillige, der går på arbejde.
Som roere er vi allesammen meget faglige. Vi har en helt klar holdning til, hvordan tingene bør være, og her fokuserer vi måske for meget på vores eget område i rosporten i stedet for på helheden.”
Peter Froskov: ”Udvalgene kunne nok bruge hinanden meget bedre og ikke bare tænke på aktiviteten som vores”. Foto Leif Thygesen
Vi skal lære at slippe og se helheden
-Er problemet, som Kim Mejnert udtrykte det, at vi er bange for, at der er nogen, der skal tage noget fra os?
”Hvis vi ikke passer på, risikerer vi at blive specialister nede i nogle siloer. På coastalområdet prøver vi at snakke sammen med langdistancekaproningsområdet, hvilket har bevirket, at der ved flere langdistancekaproninger er coastalløb. Vi har også et godt samarbejde med banedommerne, men der er jo stadig noget tung historik. Hvis vi går tilbage til den tidligere struktur, så var der et ungdomsudvalg, der tog sig af ungdommen, så var der et kaproningsudvalg, der tog sig af kaproning, men også ungdomskaproning, så det hele var ”kassetænkning”. I erhvervslivet taler vi om ”kunderejser”, her kan vi tale om ”roerrejser”. Hvor starter du? Det kan godt være du starter med ”kaffe-kage-roning”, så finder du ud af, at du gerne vil ro lidt stærkt og få sved på panden, ja, jeg vil faktisk godt være kaproer, og senere drosler jeg måske ned igen. Det er den rejse, vi skal understøtte, og vi skal sørge for, at organisationen i klubben er gearet til, at roerne har mulighed for at dyrke den del af rosporten, de har lyst til lige nu.
Udvalgene kunne nok bruge hinanden meget bedre og ikke bare tænke på aktiviteten som ”vores”. Tager du coastal som eksempel, så forestiller jeg mig ikke, at der om fem år er et coastaludvalg. Jeg tænker, at det er en naturlig bådtype på linje med alle andre bådtyper. Til den tid bør det være sådan, at kaproning i coastalbåde er inde under kaproning og turroning i coastalbåde under turroning. Der, hvor man skal booste noget, er det nok meget godt at have et udvalg til at skubbe aktiviteten i gang, men på sigt bør alle aktiviteter være en naturlig del af rosporten som sådan. Vi skal lære at slippe og se helheden.
[email protected]
-Er problemet, som Kim Mejnert udtrykte det, at vi er bange for, at der er nogen, der skal tage noget fra os?
”Hvis vi ikke passer på, risikerer vi at blive specialister nede i nogle siloer. På coastalområdet prøver vi at snakke sammen med langdistancekaproningsområdet, hvilket har bevirket, at der ved flere langdistancekaproninger er coastalløb. Vi har også et godt samarbejde med banedommerne, men der er jo stadig noget tung historik. Hvis vi går tilbage til den tidligere struktur, så var der et ungdomsudvalg, der tog sig af ungdommen, så var der et kaproningsudvalg, der tog sig af kaproning, men også ungdomskaproning, så det hele var ”kassetænkning”. I erhvervslivet taler vi om ”kunderejser”, her kan vi tale om ”roerrejser”. Hvor starter du? Det kan godt være du starter med ”kaffe-kage-roning”, så finder du ud af, at du gerne vil ro lidt stærkt og få sved på panden, ja, jeg vil faktisk godt være kaproer, og senere drosler jeg måske ned igen. Det er den rejse, vi skal understøtte, og vi skal sørge for, at organisationen i klubben er gearet til, at roerne har mulighed for at dyrke den del af rosporten, de har lyst til lige nu.
Udvalgene kunne nok bruge hinanden meget bedre og ikke bare tænke på aktiviteten som ”vores”. Tager du coastal som eksempel, så forestiller jeg mig ikke, at der om fem år er et coastaludvalg. Jeg tænker, at det er en naturlig bådtype på linje med alle andre bådtyper. Til den tid bør det være sådan, at kaproning i coastalbåde er inde under kaproning og turroning i coastalbåde under turroning. Der, hvor man skal booste noget, er det nok meget godt at have et udvalg til at skubbe aktiviteten i gang, men på sigt bør alle aktiviteter være en naturlig del af rosporten som sådan. Vi skal lære at slippe og se helheden.
[email protected]
RSS-feed